Denkschriften

Irrwege einseitiger Managementtheorien der letzten 50 Jahre: Das ist eine Abrechnung mit einem Management, das in den vergangenen 20 Jahren großen Schaden angerichtet hat, indem es bewährte Praxis der Unternehmensführung verdrängte. Es ist eine Kritik an der Kapitalmarktorientierung und am Management by Administrators (MBAs).

Der ehrbare Kaufmann, der vertrauenswürdige Bankier, das achtbare Handwerk, der verantwortungsvolle Unternehmer sind traditionsgeladene Begriffe für eine integere Haltung. In der heutigen kapitalmarktgeprägten und von der Digitalisierung bestimmten Wirtschaft braucht es dringend Unternehmer/Manager, die jenseits von Gewinn und Börsenkurs Anstand und Glaubwürdigkeit leben. Diese Denkschrift ist eine Aufforderung, sich um die Wiederherstellung verloren gegangener Integrität zu bemühen; einem Gemeingut, ohne das der gesellschaftliche Zusammenhalt Schaden nimmt.

Der Managerismus ist eine Deformation guter Unternehmensführung, die gegen Ende der 1970er-Jahre in den USA ihren Anfang nahm. Wie er sich in den verschiedenen Wirtschaftsräumen ausgebreitet hat, davon handelt diese Denkschrift. Dass und warum besonders Deutschland infiziert wurde, ist eine bedenkenswerte Beobachtung.

Den Anfang nahm die „GE-Boeing-Disease“ schon vor 20 Jahren. Sichtbar fatal wurde die kranke Kultur im Zusammenhang mit den 737MAX-Abstürzen. Dieser Teil geht den Verursachern und den Ursachen auf den Grund.

Der Hoffungsträger 737MAX ist zum Albtraum für Boeing geworden. Im ersten Teil der Denkschrift werden prononcierte Meinungen (in Englisch) zu diesem einstigen Vorzeigeunternehmen vorgestellt.

Siemens und Innovation – früher sprach man von technischem Fortschritt – waren so etwas wie Synonyme. Geführt wurde das Unternehmen bis vor rund drei Jahrzehnten von Ingenieuren und gepflegt wurde eine Kultur, die vieles Gemeinsame mit der eines Familienunternehmens hatte. Siemens „produzierte“ einen Überschuss an Erfindungen und Neuerungen – so das Elektronenmikroskop oder die Herstellung von Silizium, der des Öfteren keinen zufriedenstellenden Ertrag brachte. Im Unterschied zu untergegangenen Konkurrenten, meist Publikumsgesellschaften, hatte das Unternehmen eine erstaunliche Fähigkeit, sich zu erneuern und Versäumnisse aufzuholen.

Spät, doch immer mehr wird bewusst, dass die Digitalisierung die Stellung von Nutzern/Konsumenten und den Bereitstellern von Diensten radikal verschoben hat. Das geht so weit, dass der ‚private Raum‘ marginalisiert wird. Die angeblich neutrale Digitalisierung wurde nahezu unbemerkt zum mächtigsten Instrument der Beherrschung in Wirtschaft und Gesellschaft. In diesem Teil (nach Denkschrift 35) des dreiteiligen Zyklus zur Postindustriellen Revolution steht der Faktor Macht im Zentrum.

Die bisherigen drei industriellen Revolutionen hatten ihre Eigengesetzlichkeiten. Was danach unter Industrie 4.0 als 4. Industrielle Revolution figuriert, ist im Wesentlichen: „schneller, vernetzter, digitaler“. Revolutionär dagegen ist der Versuch, die Industrie unter eine digitale Hegemonie zu zwingen, die einer anderen, eben nichtindustriellen Logik gehorcht. Das ist mehr als Grund genug, die Stellung der Industrie in Wirtschaft und Gesellschaft neu zu vermessen. Dazu liefert diese Denkschrift Ansatzpunkte.

Dass Größe allein überheblich macht, ist eine alte Erfahrung. Das belegen deutsche Publikumsgesellschaften, jede auf ihre Art und doch in vielem gleich. Lange dauerte es, bis klar wurde, dass der frühere Glanz verblasst und viel Substanz verloren gegangen ist. Dafür tragen Management und Aufsichtsrat gemeinsam Verantwortung. Sie wollten „amerikanisch“ werden - insbesondere bei den Bezügen und Managementpraktiken, „deutsch“ dort bleiben, wo es dem Image gut tat. Während die Hidden Champions muskulöser geworden sind, leiden diverse Dax-Konzerne an Muskelschwund. Die drei wichtigsten Gründe werden in dieser Denkschrift offengelegt.

Seit den 1990-er Jahren hat sich McKinsey zu einem globalen Consultingkonzern rein kapitalistischen Zuschnitts entwickelt. Zu den Klienten zählen neben großen Unternehmen und Banken immer öfter Staaten. Wie es dazu kam und was gegen die Wucherung dieses fragwürdigen Geschäftsmodells getan werden kann, steht in dieser Denkschrift.

Viele deutsche börsennotierte Konzerne befinden sich im Zustand einschneidender Umstrukturierung. In der Mehrzahl handelt es sich um eine von Kapital-Aktivisten ausgehende Neuordnung von Geschäften mit dem Ziel einer kurzfristigen „Wertsteigerung“. Wer sind die Macher und Spieler, welche Interessen verfolgen sie und was wird das absehbare Ergebnis sein? Damit beschäftigt sich diese Denkschrift.

Wenn es „Beschränkte Haftung“ nicht gäbe, würde man sie erfinden? Beschränkte Haftung schafft zweifelsohne Unsicherheit, (ver)führt zu Unternehmenspleiten und trägt zum Vertrauensverlust gegenüber Managern bei; nachweislich hat sie keinen ökonomischen Nutzen, doch hohe „gesellschaftliche“ Kosten; sie ist ungerecht und ineffizient, indem sie den Interessen von Investoren/Kapitaleigner und Manageristen dient, keinesfalls dem Gemeinwohl. Einige Abhilfen werden vorgeschlagen. Lesen Sie die englische Fassung.

Im Grunde genommen bedeutet beschränkte Haftung – keine Haftung. Dahinter steht ein Geschäftsmodell, das anderen - nicht nur potentiell - Schaden zufügt. Gewöhnlich werden Manager mit Boni dazu veranlasst, unvernünftige Risiken einzugehen, die schließlich Unternehmen nicht selten in den Bankrott führen. Risiko und Verantwortung werden voneinander losgelöst. Im England des 19. Jahrhunderts haben sich sogar Banker und Geschäftsinhaber gegen die Einführung von beschränkter Haftung gewehrt. Warum gibt es überhaupt beschränkte Haftung? Wer will sie unbedingt? Lesen Sie die englische Fassung.

Prof. Bodo Eidenmüller, Doyen der Produktionswirtschaft mit Siemens-Bezug, fordert eine gemeinsame Anstrengung von Unternehmen, Politik und Bildungssektor, sich der neuen Arbeitswelt offensiv zu stellen. Für ein Land der Exzellenz im Automobil- und Maschinenbau und mit einer unterschätzten Schwäche in der Informations-/Kommunikationstechnik geht es um viel. In dieser Tour d‘ horizon werden wichtige Aspekte beleuchtet: der Mangel an „Wissensarbeitern“, der Überhang an nicht mehr benötigtem Personal.

Hype und Hybris sind gewöhnlich ein Paar von kurzer Dauer. Im Falle von GE, dem traditionsreichsten US-Industrieunternehmen, hat es außerordentlich lange gewährt, bis sein Nimbus verblasste. Woran das lag und warum die Story nicht weiter gehen konnte, ist hier komprimiert analysiert.